Startup to walka z establishmentem biznesowym i czynnikiem białkowym 

Mnóstwo przedsiębiorców wścieka się na słowo startup. „Przepalają tylko pieniądze, a nigdy w życiu biznesu nie robili. Lajfstajl po prostu”. Startup nie jest kwestią life style’u. To tylko maska, którą zakłada środowisko founderów. Czym więc jest startup?

Gdy sięgamy do fundamentów, do źródeł – do najbardziej rozwiniętych gospodarek – startup to grupa wariatów – wizjonerów, chcących przełamać status quo, zburzyć zastane struktury, zmienić świat.

 

Buntownicy stworzyli dla nas XXI w.

„Pragniemy odmienić Wszechświat. Tworzymy nową świadomość, jak artysta czy poeta. Od nowa piszemy historię ludzkiej myśli” – tak wcielający się w Steve’a Jobsa Noah Wyle przedstawia w filmie „Piraci z Doliny Krzemowej” wizję i misję Doliny Krzemowej, która już w latach 90. trafiła do popkultury.

Historie Steve’a Jobsa, Steve’a Wozniaka, Billa Gatesa, Larry’ego Page’a, Sergeya Brina, Petera Thiela, Jeffa Bezosa, Travisa Kalanicka, Matta Keezera, Marka Zuckerberga czy Elona Muska to już kulturowe opowieści o bohaterach, którzy w magicznej dolinie kreują nową postać świata. Oni sami są ikonami, archetypami founderów. Tak było od początku, i tak jest teraz. Nowi bohaterowie wciąż przybywają.

Na samym początku Dolina Krzemowa korzystała z bliskości Uniwersytetu Stanforda, polityki rządu, który jeszcze w okresie II Wojny Światowej postanowił przenieść newralgiczne gałęzie przemysłu na Zachodnie Wybrzeże i pieniędzy z funduszy Departamentu Obrony. Były więc subwencje od państwa, dostęp do talentów, tania ziemia i budynki w – ówcześnie rolniczych – okolicach Palo Alto.

Rozwój technologiczny, dostatek talentów i zmiana kulturowa, jaka dokonywała się w latach 60. w USA stworzyły środowisko buntownicze i otwarte na zmiany. To właśnie bunt wobec gigantów technologicznych i pogląd, że przez technologię można zmienić świat zwykłego człowieka – konsumenta – stały u podłoża powstawania przedsiębiorstw, które dziś można uznać za pierwsze startupy. To one zmieniły porządek świata i gruntownie przebudowały obecną rzeczywistość.

Ich twórcy przez przewagę technologiczną czy procesową chcieli zmienić status quo. Popatrz na Apple, który walczył z wielkimi maszynami IBM; na Google, który przewagą technologiczną walczył z istniejącymi wyszukiwarkami – katalogami reklamowymi czy portalami typu Yahoo.

Wielkie korporacje nie są zainteresowane szybkimi zmianami. Tesla nie miałaby racji bytu, gdyby duże koncerny typu Audi czy BMW wyszły z koncepcją zmiany świata. One jednak nie chciały tego robić. Zmiany wprowadzały powoli, bo umościły się już na rynku, a wdrożenie zmian trwałoby długo i byłoby drogie.

Minęły cztery lata, od kiedy samochody elektryczne zyskały popularność. Gdy dziś kupujesz sobie nowe BMW lub Audi, niewiele się różnią od Tesli, jeżeli chodzi o sposób jazdy, automatyczne prowadzenie i tak dalej. Koncerny musiały się dostosować, ale to startup wymusił na nich te zmiany.

Mimo niechęci do zmian, koncerny od zawsze tworzyły innowacje, które pomagały im wygrywać ze swoją konkurencją. Tak działają normalne przedsiębiorstwa, w których ktoś podejmuje strategiczną decyzję, inwestuje środki i oczekuje określonego zwrotu. W przypadku samochodów elektrycznych okazało się, że duże firmy motoryzacyjne są w stanie nadążyć za zmianami. Mimo tego, nie są startupami.

 

Founderzy to Wikingowie zmiany technologicznej – ich łodzie muszą być szybkie i zwrotne

Kluczowa dla startupu jest możliwość walki ze stanem zastanym relatywnie małymi środkami finansowymi. Na mniejszych zasobach działają dużo szybciej niż korporacje. Nie potrzebują setek zgód i procedur, mogą podjąć większe ryzyko. Jednocześnie starają się udowodnić gigantowi, że dzięki swej przewadze – szybszym procesorom, lepszym algorytmom, technologii, procesowi – są w stanie kompletnie ten świat wywrócić.

Finansowanie zewnętrzne nie jest istotną cechą startupu. Najpierw musi być ta grupa wariatów, a ono przyjdzie później wraz z wiarą, że zmiana świata jest możliwa i że wielkość rynku jest wystarczająca. Wtedy może uzyskać finansowanie – tak dzieje się w zdrowej gospodarce.

Wtedy rozpoczyna się ciągły pościg za finansowaniem. Innowacja kosztuje, przepala mnóstwo kasy. Pokazuje to przykład WeWork, co świetnie oddano w dokumencie o jego porażce.

Founder nie biega za sprzedażą, choć to jest druga, także ważna strona inwestycji. Skupia się na rozwoju wypracowanego modelu biznesowego. Tak właśnie robi Airly, w którego zainwestowaliśmy. Mając innowację, zaczął sprzedawać, ale zyski ze sprzedaży wraz z funduszami pozyskanymi z inwestycji cały czas przeznacza na poprawienie swojego modelu, rzeczy które działają i które nie działają.

Muszą jednak pokazywać wyniki sprzedaży, bo po pewnej rundzie finansowania ludzie z funduszy zaczynają oceniać startup tylko i wyłącznie po nich. Mimo to cały czas Airly szuka metod utwardzenia modelu i poprawienia swojej pozycji względem konkurencji.

 

Startup nie musi być pierwszy, musi być wyjątkowy

Czy w Polsce można mówić o jakimkolwiek startupie w sytuacji, gdy powszechną praktyką jest kopiowanie pomysłów z Zachodu? Gdy zamiast wizji jest podglądanie?

Kwestia ta nie dotyczy wyłącznie rynku polskiego. Wydawać by się mogło, że tylko ten, kto jest pierwszy, zmienia świat. Kolejni wchodzący na rynek będą już tylko epigonami. To już będą zwykłe przedsiębiorstwa, które kopiują pewien model i próbują go wdrażać.

Na tej zasadzie startupem byłby tylko i wyłącznie pierwszy jakikolwiek innowacyjny system. Pierwszy komputer osobisty Altair 8800 – tak. Powszechnie uważany za pierwszy komputer osobisty Apple – już nie. Jakiś zapomniany już komunikator głosowy – tak, ale już Skype – nie.

Nie chodzi jednak o bycie pierwszym, a lepszym. Przy czym „lepszym” oznacza tu przewagę technologiczną, procesową czy w modelu biznesowym. Skype jako pierwszy wypowiedział wojnę operatorom telekomunikacyjnym. Czym jest taki operator? Niczym innym niż siecią końcówek. Trzeba więc było zmienić model dostarczania końcówek.

Wywrócił model biznesowy mówiąc, że buduje społeczność ludzi, która łączy się na całym świecie – tanio. I to mu zbudowało skalę. Potem dopiero wykoncypował sposób zarabiania na dodatkowych usługach. Wprowadzał dużo innowacji technologiczno-biznesowo-procesowych.

Startupami nie jest większość polskich firm, które określają się tym mianem. Warto tu zadać pytanie, czy w ramach „startupów”, które zyskały prawdziwy rozgłos, są takie, które wprowadziły jakąś rzeczywistą innowację procesową. Wydaje się, że Znany Lekarz osiągnął taki status. Obecnie stał się domyślnym miejscem sprawdzania opinii o lekarzach.

Porównując z rynkiem podobnych aplikacji (ZocDoc, DocPlanner czy Doctolib) na świecie, miał dość dużo własnych pomysłów i usprawnień, które zbudowały mu przewagę. Jest też dobrym przykładem na ciągłe poszukiwanie innowacji. Nawet jak przejmuje konkurencyjne podmioty, nie ma w tym nic złego. To też jest sztuka: rozpoznać graczy na danym rynku i w jakiś sposób ich od siebie uzależnić.

 

Founder musi zmieść z pokładu wszystkich, których nie potrzebuje

Jest jeszcze jedna rzecz, która musi cechować startup i która odróżnia go od zwykłego przedsiębiorstwa. To kwestia tego, czy można przyspieszyć wzrost bez czynnika białkowego. W startupie wzrost nie może być uzależniony od liczby ludzi, których dodatkowo zatrudni albo sprzętu, który dokupi.

Startupem na przykład nie jest Żabka. Bardzo fajny sklep, który wprowadza dużo innowacji, ale startupem nie będzie. To jest normalne przedsiębiorstwo, które rośnie w zależności od tego, ile osób zatrudnia (albo ilu zdobędzie franczyzobiorców).

Pojawił się jednak nowy pomysł bezobsługowych sklepów Żabka Nano. Być może tą drogą firma wejdzie na drogę startupów, eliminując czynnik białkowy. Pozostaje jednak kwestia sprzętu, w który trzeba zainwestować, by rozwijać ten koncept.

Startupy i przemysł innowacji są akceleratorem zmian. Bezpośrednio prowadzi to do mniejszego zaangażowanie człowieka – czynnika białkowego. Pośrednio zaś wymusza jeszcze głębszą transformację. Pracownik już nie jest potrzebny do działania, zredukowanego przez startup, może zająć się czymś innym, bardziej wartościowym, albo zmienić pracę. Podobna zmiana była efektem rewolucji przemysłowej. W pierwszym kroku ludzie stracili pracę, bo weszła automatyzacja, ale potem wytworzyło się wiele nowych zawodów.

Jest taki świetny wykład Vitalya Golomba, znanego inwestora i mentora, gdzie pokazuje na wykresie słupkowym, dlaczego McDonald’s (i szerzej – sieci franczyzowe) nigdy nie będzie startupem. Golomb bierze wysokość przychodów rocznych i dzieli przez liczbę pracowników. Pokazuje na przykładzie Google, Amazona, Facebooka, które firmy mogą być startupami, a które nigdy nimi nie będą. Wyszło mu, że w McDonald’s na przykład na pracownika wypada 20 tys. dol. rocznego przychodu. Z drugiej strony masz Google z 300 tys. dol.

Google już dzisiaj nie jest startupem, choć nadal spełnia warunek Golomba. To wielka korporacja. Jak wiele podobnych korporacji, nadal jednak wykłada fundusze na innowacje, bo istotnym parametrem dla niego jest szybkość wzrostu. Musi utrzymywać pewne tempo i pewne parametry, które go definiują jako coś, co wyrosło ze startupu, choćby było już światową korporacją.

 

Startup musi zdefiniować własne parametry wzrostu

Parametrem wzrostu nie muszą być przychody. Może nim być liczba użytkowników, liczba powracających użytkowników, czy ilość odwiedzin. Przyjmując któryś z nich, startup musi zachować spójność. Jeżeli jednak docelowo parametrem będą przychody, to nie ma lepszego wskaźnika, niż iloraz przychodów i liczby pracowników.

Startup definiują:

• wystarczająco duży rynek
• przewaga technologiczna czy procesowa pozwalająca na tym rynku szybko rosnąć
• zmniejszający się udział czynnika białkowego

Stąd najczęstsze ryzyka, na jakie trafiają startupy:

• rynek jest niewystarczająco pojemny – tu właśnie trafiają
  • marketplaces, które mogą się wykoleić, bądź nie uzyskać oczekiwanych efektów mimo intensywnego finansowania
  • pomysły od czapy, które nigdy nie osiągną wymaganego wpływu na rynek. Nie będą więc atrakcyjne dla funduszy, choć wciąż mogą być atrakcyjne dla inwestorów jako firmy bootstrapowane
• zbyt mała szybkość wzrostu, wynikająca z braku istotnej przewagi technologicznej bądź procesowej

Startup musi dużo jeść, żeby szybko rosnąć. Czy może mało jeść i szybko rosnąć? Może jeden na sto milionów. Google na początku. Udaje się to tylko wtedy, gdy ma coś, co jest absolutnie wyjątkowe pod względem technologicznym i nie wymaga znacznych nakładów finansowych. Potem już taki startup ma nielimitowany dostęp do pieniędzy, zwłaszcza jeśli udowodnił swoją przewagę kolejnym parametrem: stosunkiem kosztów pracowników do przychodów, bądź do innych zdefiniowanych wskaźników wzrostu.

Zanim Google stał się potęgą, za parametr wskazujący rozwój narzędzia miał liczbę użytkowników i stopień adopcji rozwiązania (liczbę użytkowników, która przychodzi i zostaje – lojalność wobec narzędzia). To samo było ze Znanym Lekarzem. Jeszcze nie był biznesem, ale rósł bardzo szybko, bo ludzie odczuwali potrzebę korzystania z niego.

Apple czy Google, choć obecnie są symbolem zwalczanego przez siebie Wielkiego Brata w rodzaju niegdysiejszego IBM czy portali typu Yahoo, nadal trzymają się parametrów wyrosłych z ekonomii startupów – skalowalności, relacji między przychodami a liczbą pracowników czy tempem przyrostu użytkowników a pracownikami itp. To im pozwala cały czas się rozwijać bez znacznych nakładów na czynnik białkowy.